Agile Unfiltered

In dieser Folge gehe ich dem Gedanken nach, ob der Rahmen wirklich wichtiger ist, als der Inhalt. Also ob die Tasse beispw. wichtiger ist, als der Kaffee in ihr. Spannende Frage, deren Antwort ich Euch nicht vorenthalten möchte. Viel Spaß beim Reinhören.

Hier findet ihr die Seite, auf der Ihr die Beschreibung der PASSION Analyse herunterladen könnt:
https://marcloeffler.eu/passion-modell

Und hier könnt ihr meinen Podcast auf iTunes bewerten:
https://itunes.apple.com/de/podcast/the-passionate-team-podcast/id1288991492?l=de

In dieser Episode spreche ich zum einen darüber, wie Ihr Euren eigenen Happiness Index bestimmen könnt und was ihr machen könnt, um mehr Spaß am Arbeitsplatz zu erzeugen.

Ihr könnt Euch das Happiness Index Worksheet hier herunterladen:

http://marcloeffler.eu/happiness-index-worksheet/ 

Ich freue mich natürlich auch über jede Bewertung auf iTunes. Den Podcast findet ihr hier:

https://itunes.apple.com/de/podcast/the-passionate-team-podcast/id1288991492?l=de 

Das volle Transkript folgt.

In dieser Woche spreche ich mit dem Geschäftführer der Hamburger Jugendhilfe "Auf Kurs" Manuel Kappernagel. Wir sprechen darüber, wie tolle Arbeitsplätze im sozialen Bereich aussehen können und wie sie das konkret umsetzen. Viel Spaß dabei.

Die Jugendhilfe "Auf Kurs" freut sich übrigens immer über Spenden. Mehr Infos dazu findet ihr hier: http://aufkurs-jugendhilfe.de 

Hier die Kernaussagen dieser Episode:

Passion durch Empowering der Mitarbeiter

Es war meine Hauptmotivation einen eigenen Träger zu gründen, weil ich das hier in Hamburg in der Jugendhilfe Landschaft nicht gefunden habe. Wir versuchen durch das Empowern von Mitarbeitern diesem Umstand Rechnung zu tragen, dass auch Mitarbeiter unterstützt gehören. Also ich glaube es ist jedem bekannt, dass die Burnout Quote im sozialen Bereich sehr hoch ist. Und das ist auch ein Fokus, den muss man mit beachten. Das geht von sehr hohen partizipatorischen Elementen bei uns im Träger über zu Fortbildung, gezielte Fortbildung.

Passion durch Coaching

Wir haben Coaching Systeme. Also die Leitungskräfte sind alle im Bereich Coaching gut aufgestellt und ausgebildet. Wir haben Mentoringgruppen. Das heißt, es sind so Zweierschaften zwischen einzelnen Kollegen. Und wir haben auch Coachinggruppen. Das heißt, es gibt dann auch mal Fälle die sehr einprägsam sind. Das sind die sogenannten Kinderschutzfälle. Wo Kinder auch aus den Familien herausgenommen werden. Und das sind Sachen, die sind emotional natürlich auch sehr aufreibend und belastend für die Mitarbeiter. Da versuchen wir direkt und vor Ort die Mitarbeiter aufzufangen und so eine Art Coaching oder kollegiale Fallberatung auch direkt vor Ort anzubieten.

Passion durch Mirbestimmung

Und dann gibt es verschiedene Möglichkeiten am Unternehmen mitzugestalten. Und in diesen Arbeitskreisen kann man aktiv am Unternehmen mitarbeiten. Es gibt Arbeitskreis Kommunikation. Es gibt Arbeitskreis Pädagogik. Es gibt den Arbeitskreis Büro und Orga. Es gibt den Arbeitskreis Teaching and Tools. Also es sind verschiedene Arbeitskreise, wo man versucht, für den Träger einen Output zu generieren, der letztendlich allen dient. Wir sind gerade auf dem Weg oder eine Überlegung, diese Arbeitskreise zu budgetieren, also dass jeder Arbeitskreis ein eigenes Budget hat, dass sie komplett autonome Entscheidungen treffen können.

Passion durch Handeln auf Augenhöhe

Ich glaube, es ist leichter in starren Hierarchien zu arbeiten, weil die Rollen da sehr klar sind. Und wir sind ja noch auf dem Weg. Und ich sage ganz klar: Das Führungshandeln was wir anbieten, das ist durchaus das Führungshandeln, was auch für die Leitungskraft auch sehr viel mehr Kraft und sehr, sehr viel mehr Ausdauer abverlangt. Dass wir es letztendlich in eine Kultur überführen. Aber durch die Prägung der Mitarbeiter von anderen Träger, ist das schon ein langer Veränderungsprozess, dass die Leute auch verstehen: Das ist zwar mein Geschäftsführer, aber das ist auch mein Gegenüber. Und versuchen das Problem irgendwie auf Augenhöhe zu lösen.

Systematischer Schmerz schafft Resilienz

Also die meiste Zeit supportive, 80 Prozent supportive, also unterstützend, coachend. Es gibt aber auch so 20 Prozent wo man, ich nenne das mal, so ein Vakuum als Leitungskraft erzeugen muss, wo der Mitarbeiter auch spürt: Hier gibt es auch eine Abwesenheit von Leitung. Also hier muss ich jetzt wirklich Entscheidungen allein treffen. Das ist ein Moment, der vielen auch so ein bisschen weh tut, weil die merken: Okay, ich muss jetzt wirklich auch die Verantwortung übernehmen für die Lösung dieses Problems. Mein Begriff dafür wäre: Systemischer Schmerz. […] Und das schöne ist ja, die Mitarbeiter fangen irgendwann an, auch diesen Entscheidungsraum immer mehr zu nutzen. Das Unternehmen an sich wird viel mehr resilienter, also sprich, ist viel eher in der Lage, auch irgendwelche besonderen Fälle abzufedern, weil es nicht mehr die eine Person ist die alles regelt und macht. Sondern quasi dass du eine Mannschaft schaffst, die in der Lage ist, eben auf Situationen zu reagieren, ohne dass irgendjemand ganz oben was entscheiden muss.

Achtsamkeit für Wohlbefinden im Unternehmen

Und dann natürlich die Vision ist wirklich so was: Was bedeutet Arbeitszeit? Was bedeutet Lebenszeit? Das will ich gemeinsam mit meinen Mitarbeitern, mit allen entwickeln: Was heißt eigentlich neue Arbeitsplatzkultur? Wann geht Arbeit los? Wann hört Arbeit auf? Wir haben Vertrauensarbeitszeit bei uns. Das heißt, es gibt keine festen Arbeitszeiten. Aber das auch zu lernen, ab wann ich für mich selbst sorge. Wann bin ich achtsam mir gegenüber? Ist also ein bisschen mehr noch als ein Arbeitsplatz, sondern natürlich auch ein Ort der ausstrahlt auf andere Branchen und auf die Stadt.

Ihr habt mehr Mitarbeiter als Ihr denkt! Hört sich komisch an, ist aber so. In dieser Episode spreche ich darüber, wie man mit den bestehenden Mitarbeitern (noch) mehr erreichen kann. 

Hier sind die Kernaussagen:

Unternehmen haben mehr Mitarbeiter als sie denken

Ich [bin] der Meinung, dass die meisten Unternehmen mehr Mitarbeiter haben als sie denken. […] Es liegt vor allen daran, dass heutzutage die Mitarbeiter in den meisten Fällen einfach nicht effizient und effektiv eingesetzt werden. Wir haben also mit Teams zu tun die völlig falsch aufgesetzt sind. Wir haben mit Umgebungen und Unternehmen zu tun die völlig falsche Strukturen haben. Und man sollte erst einmal da ansetzen und aufräumen bevor man drüber nachdenkt weitere Mitarbeiter einzustellen.

Wir müssen nicht immer mehr zum Experten werden

Ein Trend der mir derzeit sehr, sehr oft und sehr, sehr viel auffällt ist der Trend, dass die Leute meinen sie müssten immer mehr zum Experten werden. Und zwar nicht nur irgendwie zum Experten, was weiß ich C-Programmierung, Java Programmierung oder Marketing, nein hier wird man weiter und weiter und tiefer immer mehr zum Experten. So dass man fast gar nichts mehr anderes links und rechts machen kann. Hier müssen wir schauen, dass wir einfach dagegen arbeiten.

Effiziente Teams durch betrachten von Grenzbereichen

Es [ist] ganz, ganz wichtig Mitarbeiter zu haben die auch wissen ich muss auch über mein Expertenwissen hinaus Grenzbereiche, die mich auch betreffen, mitbetrachten. Dort auch Wissen aufbauen, um dann im Team eben auch mal Aufgaben zu lösen, die nicht in meinem Expertenbereich liegen, sondern angrenzend sind. Und alleine dadurch schaffe ich es schon einfach effizientere Teams zu bauen. Und wenn ich natürlich passionierte Menschen in meinen Teams habe, die auch Lust haben mein Thema zu rocken, sieht man auch sehr, sehr häufig, dass die auch da Lust haben wirklich mal diese weiteren Schritte nach außen zu machen und sich sozusagen Dinge anzuschauen.

Effizienz durch funktionale Teams

Ja und alleine das ist schon ein ineffizienter Teamaufsatz. Davon sollte man tunlichst wegkommen und wieder mehr in die Richtung laufen, dass wir funktionale Teams haben. Also sprich Teams in denen ich alle Skills und alle Mitarbeiter die ich brauche dabeihabe, um tatsächlich mein Problem, mein Produkt zu entwickeln. Ich möchte nicht auf Team A, B oder C warten müssen, um voranzukommen. Nein, ich möchte die Skills in meinem Team haben. Ich möchte alles was ich brauche, um das Ding zu rocken, in meinem Team haben.

Passion in cross functional und T-shaped Teams

Und durch zu viele parallele Projekte habe ich zu viele Mitarbeiter die scheibchenweise aufgeteilt sind. Und dann haben die Mitarbeiter untereinander auch das Problem, zu welchem Team gehöre ich eigentlich? Zu welchem Team fühle ich mich committed? Wo will ich wirklich meine Versprechen einhalten? Und das kann ich alles überhaupt gar nicht vernünftig beantworten, wenn ich Teil von drei, vier, fünf Teams bin. Das wird bei zwei Teams schon sehr schwierig. Wenn ich es aber schaffe Teams aufzubauen die zum einen cross functional sind, wo die Mitarbeiter zu 100 Prozent an ihrem Thema arbeiten können, die dann auch noch T-shaped sind, sprich die auch über ihren Tellerrand hinausschauen und auch sich andere Bereiche anschauen, habe ich plötzlich ein ganz, ganz anderes Setup. Ich bin in der Lage schneller zu arbeiten und dann kann ich in der Serienarbeitsweise meine Projekte abarbeiten und muss nicht dauernd springen.

Zu viele Prozesse erzeugen Zombies

Ein weiteres ganz, ganz häufiges Problem, vor allen in Firmen die sehr, sehr stark auf Prozesse bauen, sind Zombies. Also sprich Mitarbeiter die das Denken eigentlich eingestellt haben. […] Es kommt vor allen daher, wenn ich verstärkt auf Prozesse setze. Sprich je mehr ich definiere wie gearbeitet werden soll, umso mehr mir die Mitarbeiter ihr Gehirn abschalten. Weil warum soll ich mir überlegen wie ich ein Problem oder eine Sache angehen soll, wenn schon genau vorgegeben wird im Prozess wie ich das machen soll. Ob es Sinn macht oder nicht ist erst mal völlig egal.

Effizienzverlust durch maximale Auslastung

Ein weiteres rissiges Problem aus meiner Sicht ist die maximale Auslastung. Sprich man versucht immer noch Menschen zu 100 Prozent auszulasten, wie Maschinen. Aber wenn Menschen zu 100 Prozent ausgelastet sind, sind sie nicht mehr in der Lage vernünftig zu arbeiten. Die kommen langsam in so einen Modus wo sie eigentlich nur noch wirbeln ohne nachzudenken und gar nicht mehr in der Lage sind überhaupt was vernünftig auf die Straße zu bringen bis zum kompletten Stillstand.

Motivationsverlust durch den Glauben an ein Wunder

[…] das schlimmste, was man so sehen kann ist für mich der Glaube an ein Wunder. […] Jedem ist klar wir können den Termin so in der Form nicht halten. Es wird so kommuniziert. Es wird zum Teil sogar transparent gemacht und aufgezeigt anhand empirischer Daten, wie schnell das Team arbeitet und das ist total klar, dass der Termin nicht zu halten ist und dann sitzt dann der Auftraggeber, Produktmanager, was auch immer da und nickt nur mit dem Kopf und sagt ihr schafft das schon. Er glaubt also daran, dass in den nächsten Tagen und Wochen ein Wunder passiert und man plötzlich doppelt so schnell ist wie vorher. Extrem motivierend für die Mitarbeitenden natürlich. Allen ist klar es ist nicht zu schaffen. Der Druck bleibt, steigt vielleicht sogar. Man verhandelt vielleicht jetzt sogar Wochenendarbeit und solche Sachen. Ja man brödelt wie blöd, jedem ist klar wir kriegen es sowieso nicht hin und dann kann man sich sehr gut vorstellen, dass zum einen, das was hinten rauskommt keine gute Qualität haben wird. Das heißt, wir werden dann wahnsinnige Nacharbeiten haben. Wir haben dann vielleicht den Termin gehalten, haben aber ein schrottiges Produkt was uns nachher mehr Ärger macht wie vorher.

In this episode we talk with Dave West, CEO and Product Owner of Scrum.org. Here are the key take-aways:

Passion by delivering things that are valued by customers

Scrum is a response to the underlying need for empiricism and self-organization for software teams. Now that results in amazing products for customers, because you're continuously testing your hypothesis by delivering working software to customers, and it also ultimately results in teams that are much happier, much more content, much more, you know, having fun, because ultimately what's the most enjoyable thing that any team can do? Deliver, and deliver software that people want, or deliver product that people want, or deliver value that people want, and I think that is ultimately what Scrum is all about.

Passionate teams care about the people they work with

You actually care about the people you work with. You care about the people that you spend every day, you know, delivering value to, and I think there's a third dimension, which is about the mission. I think that certainly for me the most passionate teams that I've been on, and the most enjoyable teams I've been on, are ones where my personal mission is aligned with their mission and with the organization's mission. When you've got that synergy, I think it's very easy to care very deeply about what you're doing and the people you're working with and the outcomes you're achieving.

Humor creates a passionate environment

Of course, everybody has to be a little, you know, can't take themselves too seriously, and laughs at the world around them a little bit, because that ultimately creates an environment of passion, of success, of et cetera, but they didn't add it, but I do wish that we had humor. I think sometimes we get very- take ourselves a little too seriously, and I think if you can smile at the situation you're in, and as a team if you can share that, you know. […] I think, because of their ability to work as a team and to have passion and to support each other and to deliver, ultimately, the results that they needed.

Scrum is in response to the social system we live in

I think some of the reasons why people are unhappy is because ultimately the social systems, and I consider organizations and the teams and the structures and the departments, et cetera, to be ultimately a social system, the social systems that we constructed as part of Industrial Revolution and sort of the change in the 1900s with Taylorism and Ford and the like, the social systems that we created ultimately are not designed for the world that we now live in. [. …] Ultimately these social systems are built around reducing risk and ensuring predictability and ensuring that everything just goes in this very efficient way, efficiency, predictability, and risk are sort of like the tenets of modern organization. […] Well, we live in a world of opportunity, a world of really innovation where it isn't about whether you can do something. It's how you can do it, is it economic to do it, is it the right thing to do, the rise of agile and particularly, you know, Scrum being the most popular agile approach, is definitely in response to this world that we live in.

The most happy and successful teams are agile

The most successful, most happy teams I've seen are agile. Now whether they're doing Scrum or not, you know, but they're working empirically, they have control of their destiny, they have an alignment to some sort of vision and passion and direction.

Passionate teams work and help in community

So I love organizations where you are rewarded for being really good at what you do. That also means to be good at what you do requires you to help others do what you do. […] If I end up with these heavy dependencies on people, well, one, that's a huge risk. But also it's not very scalable. So instead, let them teach others, whether it's pairing or mobbing or whatever, to all get better, and then over time then everybody's helping each other but you reward them for it. You incentivize them for it. You pay them for it. […] But it's more in a community or guild or a whatever weird word you want to use, but I love community, and I think we need to incentivize people for working in community and helping community. And that's actually not just true inside organizations. I think in general we should reward people for their contributions to community rather than their ability to have hundreds of people report to them.

Safety and trust are the key for passionate teams

Safety and trust are key words for building these kind of teams, and safety and trust require focus and energy. You have to give people freedom, learn together, and understand where the boundaries are. There's certain things ... You're building pacemakers. You do have to have other people check your work before you deploy it, you know? I mean, you don't want a pacemaker to go wrong. Nobody wants that.

In dieser Folge spreche ich mit Marc Bless (agilecoach.de) darüber, wie man Leidenschaft in Teams effektiv entgegen wirken kann. 

Hier die Kernaussagen:

Verhinderung von Passion durch multiple individuelle Ziele

Weiter kann man das natürlich als Führungskraft hervorragend fördern, wenn man tatsächlich ganz stark auf individuelle Ziele der Mitarbeiter setzt. Das ist auch immer super. Mehrere individuelle Ziele. […] Und am besten dann ebenfalls Teams noch zusammensetzen, die aus verschiedenen Abteilungen kommen. Die dann von ihren Abteilungsleitern verschiedene Ziele bekommen haben, die in verschiedene Richtungen zeigen. Weil jeder sein eigenes Ding drehen möchte. Das ist ebenfalls ganz hervorragend, um ein solches Team auf jeden Fall zum Stillstand zu bringen, weil dann jeder sein Ding verfolgt […] Achtung Bullshit Bingo Alarm. Multiple individuelle Zielsetzungen eignen sich natürlich super dafür, Synergieeffekte zu nutzen.

Fehlende Passion durch fehlende Vision

Auf gar keinen Fall irgendwo mit Visionen kommen und überhaupt. Sobald jemand irgendwas anfängt zu schwafeln, man bräuchte eine Vision oder eine Produktvision oder so einen Käse, muss man sofort erstmal unseren Altbundeskanzler Schmidt zitieren, der das so schön treffend gesagt hat, wer Visionen hat, der soll zum Arzt gehen. Vollkommen sinnlos. Weil eine gute Organisation, vor allem eine, die sich seit Jahrzehnten, wenn nicht sogar seit Jahrhunderten entwickelt hat. […] wenn wir doch sowieso am Allerbesten und wenn nicht sogar als Einzige wissen, was wir da zu tun haben und um was es geht?

Blockieren von Passion durch Verhinderung von Eigenverantwortung

Und solltest du tatsächlich irgendwie so übermotivierte Teammitglieder rumsitzen haben, die tatsächlich versuchen sollten, selbstverantwortlich was zu übernehmen, dann sollte man das auf der täglichen Arbeitsebene unterbinden, indem man spätestens beim Daily auftaucht, dort als Wortführer mal mindestens 70, 80 Prozent der Zeit für sich beansprucht und dort den Leuten nochmal erklärt, wer heute wann was zu tun hat.

Instabile Teams entwickeln keine Leidenschaft

[…] natürlich trotz allem weiß man, ein solches Team muss sich erstmal setzen, zusammenkommen und dann als Team irgendwann mal zu arbeiten anfangen. Wenn du da immer mal richtig schön reinfunkst und immer Leute rausnimmst und wieder andere reinsteckst oder noch schlimmer, Leute in drei, vier Projekten parallel arbeiten lässt, dass die gar nicht wissen, zu welchem Team sie dazugehören, ist ebenfalls eine ganz hervorragende Methode, um überhaupt gar keine Chance zu geben, dass ein solches Team in irgendeiner Form zusammenwächst und eine gewisse Leidenschaft entwickeln kann.

Zerstörung von Passion durch mangelnde Wertschätzung

Und sollte tatsächlich mal eine gute Idee dabei sein, es ist äußerst unwahrscheinlich, aber sollte der seltene Fall eintreten, dass wirklich mal was Brillantes davor kommt, dann sollte man sich als Product Owner oder Scrum Master oder Führungskraft im Allgemeinen diesem Thema annehmen und es spätestens ein, zwei Wochen später als seine grandiose Idee in einem größeren Management Meeting präsentieren. Vor dem Team, damit das alle ebenfalls gleich mitbekommen. Und ebenfalls auf die Art, ich habe da mal nachgedacht und habe eine total geniale Idee entwickelt, die ebenfalls von mir natürlich ist und sich dann im Licht der Sonnen, was dann da kommt, oh, geile Idee und überhaupt null sagen, dass die Idee ganz woanders herkommt. Finde ich super.

Fehlende Weiterbildungsbildungsmöglichkeiten hemmen Passion

Was ich ebenfalls schön finde, ist es, den Leuten möglichst schwermachen, sich weiterzubilden. Weil wäre doof, wir investieren jetzt in unsere Mitarbeiter und die sich weiterbilden und die irgendwo gut werden in irgendwas, dann könnten die woanders hingehen. Ja, das muss unbedingt vermieden werden. Das ist eine Riesengefahr. Um Gottes Willen. Nein, das funktioniert gar nicht. Und wenn das Team oder einzelne Leute mit einer solchen Idee kommen, dann muss man auf jeden Fall immer einen ganz bemitleidenden Gesichtsausdruck aufsetzen und sagen: ja, echt gerade schlecht, wir haben so viel anderes jetzt erstmal noch zu tun oder alternativ natürlich, ja, budgetmäßig sieht es da leider ganz schlecht aus.

Lange Entscheidungswege vernichten Passion

Der Death of Passion Workflow muss so aussehen, Team macht eine Retrospektive, stellt fest, hier, wir haben da zwei, drei Action Items und in unserem JIRA müssen wir mal irgendwie was ändern, damit es für uns besser funktioniert. Dann wird das angefragt, wann denn diese Änderung gemacht werden kann und dann muss es heißen: ja, passt auf, das muss dann ein Standardprozess für alle werden. Schreibt doch erstmal ganz genau auf, wie dann der Workflow aussieht, warum das alles gut ist und was sich von dem unterscheidet, was wir momentan bereits haben. In gefühlt frühestens einem Dreivierteljahr bist du dann soweit, auf Management Ebene darüber zu entscheiden, ob diese JIRA Änderung jetzt stattfinden soll oder nicht.

Keine Passion durch nicht akzeptierte Tools

Also effektiv, was man daran schön sehen kann, ist, immer den Leuten die Tools geben, die sie nicht gewohnt sind oder die ihnen nicht gefallen oder die so mächtig sind, dass sie die Leute bereits wieder erschlagen oder andersherum so wenig können, dass sie damit nichts anfangen können, ist hervorragend, um die Arbeit so richtig auf den Nullpunkt zu bringen und die Stimmung steigt.

In dieser Episode spreche ich mit Kai-Uwe Rupp, Managing Partner der Firma Anapasoft AG und Agile Coach über passionierte Teams und Mitarbeiter in Großunternehmen. 

Key Take-aways

Passionate teams are able to harness their power together  

My definition [of a passionate team] is a team that has a purpose and are able to harness their power together. They're able to take that power and go above and beyond what's expected of them. So in America you say a person gives 110 percent and that 110 percent can be to surpass expectations or it can be to get through really difficult times and achieve what they need to achieve.

Passionate teams have a goal

I would say we had a goal. We knew we had to execute for the clients. And in the banking sector, which is quite interesting, is that if you make mistakes you know that there will be financial losses. So there's another driver there. There's also a competitive mindset in pride that I'm not going to make a mistake because I don't want to make a financial loss.

Passionate teams share losses

In the end, what we did was we analyzed what went wrong, what happened. We looked at it from the people in Brazil and the people in the UK and the people where I was working in Luxembourg, and we realized, well wait a second, you know, and I had people say to me, "But it wasn't your fault. You really didn't make a mistake," but I still said, "No, wait. I created the overflow of information," so I created this chain, and in the end they shared the loss because it's a huge international organization. They shared the loss between the different offices, which can be done, and they took that actual mistake and they put the learnings behind it. And in the end they use it today as a training course for people.

Passionate teams csn trust each other

So this learning culture is ... they're not forgetting the past and that really, for me, that creates a really strong team culture because people will realize, "Wait. I can trust the person if I have a question, I can pick up the phone, I can ask, I can get the right information. I don't just have to put my head down, close my eyes, forget about it, and just do my job. There are other people out there who can help me," and it was quite interesting.

Passionate teams support each other

They also need to know that they have support from other people. For example, if I'm playing basketball and I get injured, I need to know that if I'm replaced that other person can also come in and perform at the same type of level as I'm performing. And I find that's incredibly important is to empower people and trust them and allow them to, I would say, to have a voice and to be able to play to their best ability.

Passioante teams balance creativity and regulated processes

I always say your first team is only as good as your second team pushes you. And many times the first team, if they don't think they have to improve, they don't think they have to be creative, or they're forced to work in a certain way, they're never going to reach their full potential. When you have a second team that's competing, but also pushing that team, it can be in a very positive way, it can be in a competitive way, it allows for teams to really perform and not be complacent. And I think in the corporate world also, I've seen in the corporate teams, we need these creative people. We need these people who will speak out, but we also need the other people who will stick to their processes and procedures too.

Passionate leaders can be like a conductor

I mean, also as a professional basketball player, I mean, I could've been that one professional person who takes over and says, "I'm going to do everything," for me, no. It's like, if I'm going to be the leader of the team I'm more of an orchestrator, like a conductor. And I know there's times where if everyone was going to stop me, that there's a lot of other people who are free and available. I can be a decoy and I can easily pass the ball to somebody who can make a basket and win the game and just you see their eyes light up and feel proud and happy, for me is absolutely amazing.